虽然我国的公司法对企业经营者仍然不合时宜地称为经理，在实践中，人们早已习惯把公司的经营者称为总经理，一些大型的集团公司把经营者称为总裁。在公司治理的董监高序列中，总裁是高管中的领头人，他负责带领公司高管团队和各级组织执行董事会制定的战略和决策，完成相关经营和可持续发展目标。相对于股东会、董事会，总裁是最高职级代理人，在整个公司中无疑是极为重要的岗位。在企业管理实践中，出于规避传统的总裁任命或选聘机制的种种弊端，不少具有创新精神的企业开始尝试轮值总裁制，其中不乏阿里、京东和华为等知名企业。华汇工程设计集团作为一家从普通地市级建筑设计院起家发展成为全国十大民营工程设计企业的集团公司，受改制时单薄的“家底”和所在城市经济量级的限制，唯有通过变革创新寻求突破。随着核心创业团队的年龄日益增大，如何提前布局，实现公司管理的平稳交接，也成为华汇人面临的管理课题，从2021年初至今，华汇的轮值总裁制已实施至第三轮，在实践过程中形成了自己的感悟和特色，本人有幸作为第二任轮值总裁参与其中，特结合实践分享若干思考。

【 帅才难觅 】

对一个企业的传承而言，要找到一个合适的总裁是一件非常不容易的事情。任命或选聘总裁，无非两种途径，即空降或内部选拔。空降的弊端非常明显，空降者往往缺乏对所在行业或企业文化的精深了解，而一个职位的权威，除了来源于职位本身，领导者的能力、魅力与群众基础也占有相当大的比重，空降者很容易水土不服，难以施展自己的才华，有时甚至难以融入庞大的组织，因此空降鲜有成功的案例，在实践中最终多为发挥“鲇鱼效应”之用；内部选拔没有了空降兵面临的尴尬，但从哪里产生、如何产生成为最难的实操问题。一个人受其学习、工作的经历所限，肯定会有所长也有所短，也不可避免地会产生隧道视野，生产院所专业出身容易轻管理，职能部门管理出身缺少对专业的理解把握，所以要选拔一个合适的总裁确实是一件比较难的事情。

【 试错成本高 】

因为帅才难觅，不少企业往往期待通过试用来确定合适的人选，但试错的成本往往是比较高的。首先，不管是聘用空降兵还是内部选拔，如果选用的总裁不胜任或不合适，花费的人力资源成本不说，企业的绩效受到影响，延缓、偏离甚至是阻碍企业的发展进程，这个损失就大了；其次，传统的总裁制下，客观上容易出现“一朝天子一朝臣”和利益团体固化的现象，一旦各个“山头”形成，要想改变就不是换个总裁这么简单的事了，这个隐形的试错成本有时甚至比前者显性的成本还高。 

【 缺乏激情与创新 】

企业面对当下不断变化和竞争激烈的市场环境，唯有不断地变革创新才能始终立于不败之地。但是人就会有惰性和惯性，始终保持警醒，并能主动脱离舒适区，给自己不断加压以使组织始终保持活力和增长，对人的要求也确实很高，即使对总裁这样的高层次人才也同样如此。成败系于一人的做法，客观上给企业的传承和发展带来很大的风险。

【 缺乏战略的引领 】

设计咨询属于典型的技术服务行业，普通的生产人员也基本上都是中高级知识分子，但恰恰也是这样的人才环境形成了重技术轻管理的氛围，“设而优则仕”基本成为设计咨询企业惯常的晋升路径，这在设计卖方市场情况下基本没有什么问题，但当城市化进程放缓、外部市场环境日趋严峻的情况下，企业的管理尤其是清晰的发展战略就显得非常重要了。战略不是“写”出来的，也不是拍脑袋拍出来，而是董事会基于对内外部环境、能力和发展趋势而制定出来，是一个结合自上而下和自下而上、不断论证的过程。清晰的企业战略及其科学的制定过程，解决了“力出一孔”问题，在这样的情况下，总裁作为战略的执行者，其选择面就自然变宽，而且不管有谁来担任总裁，都不可能改变企业的发展大道。在清晰的战略下施行轮值总裁制，则变选一人为选一个团队，而EMT（执行管理团队）无疑是企业可持续发展的宝贵财富。

【 缺乏文化的积淀 】

企业文化外显为企业的LOGO、口号标语、办公场所的面貌、员工的行为和状态等方方面面，中间表现为企业的规章制度和行为规范，内核则是企业的理念和价值观。一个拥有清晰、健康和积极的企业文化的企业是有灵魂的，相比其它企业更容易取得较强的生存和竞争能力。跟企业战略一样，企业文化也不是“写”出来的，而是企业管理团队根据企业发展过程中形成的企业特质禀赋和对企业未来的发展期望提炼而成，它一定是表里合一的。现实中，任何企业都有其企业文化，但很可能是散乱的、消极的、功利的；也不乏一些企业请咨询公司“编制”一些并不是企业真正践行的或者连自己都不相信的价值观和理念，这就是伪企业文化。具有深厚积淀的企业文化往往解决了“利出一孔”问题，自然也削弱了可能滋生的“山头主义”，也能持续地激发管理团队的创业激情。

【 缺乏数字化的支撑 】

管理不仅是科学，更是一门艺术，所以对管理者尤其是高层管理者的洞察、沟通和决策能力有非常高的要求。即使在一个制度规范非常明确的企业里，怎样理解和执行各项决策和要求都不是一件很容易的事。也正因如此，管理者需要一定的自由裁量权，管理也需要有一定的灰度。适当的自由裁量权和管理灰度有助于推动管理创新，但过于强调这些，会让企业陷于人治的陷阱，对于更换总裁、使新总裁在短时间内即能正确履职都是非常不利的，背后的逻辑是企业缺乏数字化的支撑或者说数字化颗粒度不够。良性的循环应该是流程体现制度、流程牵引管理、流程沉淀数据，数据提升管理。拥有强大数字化能力的企业也为施行轮值总裁制奠定了管理基础。

华汇工程设计集团从2021年开始正式实施轮值总裁制。轮值总裁人选从集团副总裁以上的高管中产生，由董事会提名委员会提名，董事会讨论通过。轮值总裁在任期内行使总裁的权责，拥有总裁岗位对应的合伙人级次和股份，也拥有相应的经营权、用人权和分配权。轮值期为一年，轮值总裁对当年的集团整体绩效负责，同时也享有对应的绩效薪酬。华汇的轮值总裁制虽然起步时间不长，但已形成一定的成效，总结为以下三点。

【 坚定战略步伐、巩固文化传承 】

华汇素来重视战略的制定，改制以来每三年制定一轮战略，现已进入第八轮战略期，清晰而前瞻的战略使企业始终立于民营同行的潮头。华汇也非常重视企业文化建设，对高管的任职资格评价中，对企业文化的认同占据较大的权重，其中“德才兼备、德甚于才”中的“德”，除了社会公德，更表现为对企业文化的认同。但即便如此，客观上高管们陷于各自的“隧道视野”，难免对战略整体性的认知和执行有所不足，在“小我”和“大我”关系的处理上也难免格局不够。轮值总裁制提供了很好的换位实践，让原本的“封疆大吏”们站在企业的制高点来进行实践和感悟，从而树立真正的全局观。

【积累宝贵的核心高管资源】

华汇的高管都是各个业务线或职能线的领军人物，在各自分管的领域都具有可以证明的业绩和能力，也具有符合企业发展的价值观，都是不可多得的将才。但因为受制于各自的职业经历，他们不可能都是全才，都是有所长也有所短，离未来的帅才更是有着不少的差距。通过轮值总裁岗位的锻炼，他们拥有了更全面的视野，也锻炼了更加综合的能力。从轮值总裁岗位上退下来后，他们仍然在企业的核心管理层，为企业积累了一支具有全面管理能力的高管队伍，支撑了企业往更高阶发展。

【形成不断创新的工作土壤】

华汇轮值总裁的轮值期定为一年，主要是基于华汇较为成熟的管理数字化和财务预决算管理能力的考量。一年的轮值期不长，对发挥个人能力的边际效应是非常高的。轮值总裁要想有所作为，需要发挥各自的优势和特质进行管理创新，在战略和文化的引领下，这些创新不是为了标新立异，也不是为了颠覆前任显示自己更有能耐，而是为了实现企业的愿景贡献自己的所长。华汇高效的管理数字化支撑了轮值总裁可以有较多的时间用于管理创新，而每个轮值总裁即使只在一两个方面形成创新，那么汇集轮值总裁们的智慧，华汇的管理必将迈上一个新的台阶，创新的土壤也不断夯实。